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2019/05/22第620期

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年輕人的不滿和無奈》勞保面臨破產
勞退自選法案為何14年過不了?
挺過火劫、淡季轉虧為盈…
光隆三代掌門如何靠「科技腦」改變老羽絨廠?
 
   
封面故事
   
年輕人的不滿和無奈》勞保面臨破產
勞退自選法案為何14年過不了?

今周刊‧撰文:今周刊編輯團隊

4月11日下午3點,由基金平台「基富通」執行的「好享退全民退休自主投資實驗專案」開放報名,雖然祭出免手續費、低管理費等優惠,「但要衝到1萬人,基富通還是有點擔心。」

這的確是有難度的目標值。畢竟在今年4月,39家本土及外商投信公司中,定期定額投資境內基金人數超過萬人的只有11家,比率不到3成。此外,這個實驗計畫強調必須「定期定額投資基金、綁定2年」,參加者2年內若買回基金或中斷扣款,就得補繳各項費用。

不利因素一堆,但是,「結果真的超乎預期啊!」4月12日下午剛過2點,開放報名的23個小時後,報名人數飆破萬人,到了6月4日,達到5萬8819人。他們的熱烈參與,多少意味著對於政府退休金制度已經感到不信任。」

35歲的小杰,印證了投信業者的解讀。「對於注定破產的勞保年金,我形同放棄了;勞退,我覺得投資績效太差。這是我搶著報名的原因。」「勞退基金把我的錢和屆退人士的錢放在一起,只用最保守的方法一起投資,真的就是一個被困在框框裡的年金。」

從小杰的想法不難看出,對於年輕世代,現在的勞退新制,是個讓報酬率無法展翅高飛的制度。雇主按時替682萬名勞工繳納的6%強制提撥,以及54萬名勞工額外再加碼的自行提撥,每個月按時撥付的資金,像是投入一個被深深禁錮的年金籠牢。

回顧歷史,早在2005年7月1日勞退新制上路後不久,立法院即有討論相關議題。

三度討論鬆綁 三度無疾而終

2005年10月,勞退新制剛剛上路3個月,時任親民黨立委的劉憶如等人提出「勞退條例第二十三條修正草案」,強調「勞工得自行選擇其個人退休金之經營及運用方式,惟選擇後國庫不保證其運用收益」。也就是,勞退自選、盈虧自負。

由於勞退基金提供兩年期定存的保證收益,「他們(指基金管理者)的想法一定是穩健就好,投資低風險、低報酬。」這個說法,驗證了14年後小杰對勞退基金「操盤被禁錮」的指控。

只可惜,該法案後續並未排入議程討論。一個不分藍綠、從民代到主管官員都有共識的關鍵修法,竟就這麼莫名地被擱置下來。

第二趟生死輪迴,出現在勞保年金提早破產消息浮上檯面的2013年。「當時,我們每個月至少開兩次會。」現為政治大學風險管理與保險學系教授的王儷玲回憶,就連涉及稅務勾稽、最複雜的金流與資訊流部分,當時都已找到解決方案,「真的就差臨門一腳。」

隔年,由勞動部送至行政院會討論的《勞退條例》修正案中,的確包含「勞退自提的部分可自選」一項。未料到了2015年,勞動部忽然表示「共識尚不足」,旋即將「勞退自選」從其餘修正條例之中單獨撤下,勞退自選的改革,第二次未竟全功。

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1172 期 謝謝!)

挺過火劫、淡季轉虧為盈…
光隆三代掌門如何靠「科技腦」改變老羽絨廠?

今周刊‧撰文:黃家慧

接班六年,光隆三代掌門詹賀博帶領光隆團隊走出火災陰霾,連創營收新高和首度淡季獲利,憑藉的是長期打下的科技化管理基礎,讓光隆能迅速步回正軌,甚至再創奇蹟。

「沒錯,你問得很好,所以我們報告下一頁就寫到我們的管理流程。」光隆董事長詹賀博做事一板一眼,接受《今周刊》採訪,不但準備了一份針對記者提問的六頁講稿,還附送長達11頁的管理流程報告書,每個項目都以精準數據做績效佐證,是一位標準數字導向的經營者。

42歲的詹賀博是羽絨大廠光隆的三代掌門,13年前回歸祖父詹發枝一手創立的事業,2013年接掌董座後,大刀闊斧改革,將年輕時在科技產業習得的一身科技化營運管理武藝,用在傳統紡織廠上,在去年和今年首季都交出亮眼的成績單。

去年光隆營收首度破百億元,今年首季營收較去年同期成長24%,創下歷史新高。以往屬於淡季的第1季皆虧損,18年則因有前年火災保險理賠而獲利,今年卻是首度扎實地憑本業獲利,表現頗獲得法人肯定。詹賀博更表示,今年有機會連續7年成衣事業營收創新高,未來也將維持季季獲利。

年輕時曾在光寶負責中國工廠生產管理流程的詹賀博,有感科技產業每周都在變革,傳統產業卻20年如1日,只訴求低勞力成本,「工廠不斷在廉價勞工成本的國家逐水草而居。」他認為傳產應向科技業看齊,才能提升生產效率。

8年前,詹賀博挑大樑,接掌長期虧損的成衣部門,踏上改革之路,如今成衣部門已成集團主要的營業獲利來源,貢獻度高達6成4。或許這段轉型故事,能成為傳統老廠的學習楷模。

打考績、祭獎懲 激出高效率

「工廠的問題,要工廠自己發起解決。」當時詹賀博有感生產效率低落,決定先找出越南廠的生產瓶頸,找來曾任Sony FA精密機械事業本部統括部長的早川雄之助擔任顧問,協助導入TPI(Total Productive Innovation,全面生產革新),提供包含生產流程及員工管理制度調整等建議,成衣工廠逐漸進入佳境。

詹賀博走馬上任,就到工廠第1線,他觀察到越南廠的產線布置凌亂,於是先把原本80人的一字形生產線,改成每組40人的U字形小組,每位員工負責的工段,也從1個增至3到4個。越南營運中心負責人任逸凡解釋,這樣產生兩個效果:一是縮短主管在現場管理走動的距離和時間,二是減少半成品在產線上停留的時間與堆放量。越南廠的生產量因此提高30%,不良率則從20%降低至6%。

為了讓工廠管理上緊發條,生產線主管、機械主管等須根據每月、每周產線、員工生產效率做檢討評估,決定接下來產線的人員配置和機台擺放。「以前這些都是憑主管感覺,現在都是靠數據資料來決定。」任逸凡表示。

同時,詹賀博要求根據員工每月生產數量做考核評估,表現好的給予對應報酬,不佳的則給予教育訓練,並祭出團體獎金,鼓勵彼此互助提升效率。

詹賀博自豪表示,以往越南本廠生產力只有7%(有效生產工時/投入生產工時),去年已經提升到55%。「像我們出貨給客戶Marmot(全球10大頂級奢侈戶外運動品牌)的時間,接單到出貨原本是184天,現在則是151天。」詹賀博說。

「我們董事長常說,魔鬼藏在細節裡。」光隆特助李宗恆說。 為了管理更細膩,詹賀博導入智能生產,在產線上裝置偵測機,將產能數據上傳雲端。「以前是下班時,工廠發郵件告知當天產能;現在每7分鐘更新一次,透過手機就可即時得知產能。進入旺季時,業務就能根據數據要求工廠提升效率。」詹賀博說。

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1172 期 謝謝!)

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